A. Organisasi Jasa Secara Umum
Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.
1. Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.
d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.
2. Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan keuangan. Sistem ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.Banyak organisasi jasa tidak mempunyai dorongan yang sama mengembangkan data biaya. Penggunaan mereka atas data biaya produk dan data akuntansi manajemen lainnya adalah baru-baru ini saja – terutama sejak Perang Dunia II. Sekarang ini sistem pengendalian manajemen dan organisasi jasa berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian manajemen yang ada di perusahaan manufaktur.
B. Organisasi Jasa Profesional
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.
1. Karakterístik Khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi tetap terkini.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
c. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
d. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
e. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan baru.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba.
b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik
d. Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.
C. Organisasi Jasa Keuangan
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.
1. Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
- Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian Amerika Serikat dan dunia.
- 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar telah mengarah pada konsolidasi dari industri jasa keuangan (contohnya: merger antara Citicorp dan Travellers; akusisi UBS atas Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas Dean Witter; akuisisi Deutsche Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri, globalisasi, dan konsolidasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-21.
- Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru. Misalnya saja, Charles Schwab Corporation memperkenalkan TeleBroker (sistem entri pesanan menggunakan papan sentuh telepon secara otomatis).
- Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan akibat dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang, dan negara-negara Asia lainnya yang, pada gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut memberikan pinjaman berisiko tinggi dan buruk.
- Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif) dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi klien.
- Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap departemen penelitinnya.
2. Karakteristik Khusus
a. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.
b. Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.
c. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
d. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.
D. Organisasi Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.
1. Karakteristik Khusus
a. Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-perubahan ini.
b. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.
c. Pembayar Pihak Ketiga
Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).
Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak. Sistem ini memberikan informasi atas pasien individual dan mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut. Informasi ini merupakan tambahan atas informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di rumah sakit. Informasi tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya per tes laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
d. Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.
e. Pentìngnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.
E. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleli laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap “hari-hari buruk”.
1. Karakteristik Khusus
a. Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan. Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran kinerja tersebut ada di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang mémuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.
b. Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornva berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan. Satu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi adalah modal kontribusi yang diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode tersebut; arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi, kerugian atas portofolio sumbangan, dan penghapusan pabrik.
c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut “akuntansi dana.” Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus. Untuk hijuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana umum.
d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul. Sehingga kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan.Hargaberdasarkan “biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisi. Prinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut. Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap šebaiknya didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya menetapkan harga atas layanan perawatan kesehatannya pada biaya penuh, tetapi harga-harga dalam toko suvenir sebaiknya berdasarkan pasar.
b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebth banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang blasa.Anggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting setidak-tidaknya dalam hal aktivitas keuangan.
c. Evaluasi dan Operasi
Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran. Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena alasan-alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki kesulitan yang semakin meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah. Hal ini telah mengarah padá pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah pada pengendalian manajemen.
