BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam sistem pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah organisasi (tujuan), bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja).

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:

1. Perencanaan
   Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko yang akan dihadapi.
2. Koordinasi
   Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak
   Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang dinilai, didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-exception (salah satu tipe pengendalian hasil).
4. Motivasi
   Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan.

Siklus Perencanaan

1. Perencanaan strategis
   Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi pengembangan:
1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan;
2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika bisnis perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;
4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis. 
5. Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya.
6. Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.
2. Penganggaran modal
   Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program dikembangkan dari program yang kompleks hingga program sederhana.
3. Penganggaran operasional
   Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.

Penentuan target

Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:

Tipe target kinerja keuangan 

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi
   Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered targets).
   Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
   Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi informasi.
2. Target tetap vs fleksibel
   Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
3. Target internal vs eksternal
   Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga melibatkan pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.

Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem pengendalian hasil akan menjadi rusak.

Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target
   perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti tercapai?
   anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1. Menigkatkan komitmen manajer
2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3. Pencapaian tertinggi manajer
4. Pengurangan biaya intervensi
5. Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
   Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara bottom-up sampai dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat, yaitu:
1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif

Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-down dapat memberikan hasil yang baik:

1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya. Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target, karena dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas kemampuan mereka.

Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai target

Pilihan sistem perencanaan penganggaran

Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang lainnya. 
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan evaluasi.
5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi yang digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan dengan cara mereka masing-masing.

Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan 'gameplaying'
2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit