BAB 11 PENGENDALIAN STRATEGI DIFERENSIASI

Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:

• Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
• Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
• Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
• Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Strategi Unit Bisnis

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan “murni membangun” pada satu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan. Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

• Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
• Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade offjangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
• Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-uit yang “memanen” karena beberapa alasan:

• Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/ menurun dari siklus hidup produk.
• Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
• Baik dari sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi manajemen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

Perencanaan Strategis

Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung pada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut stabil, mungkin tidak terdapat proses strategis sama sekali atau hanya rencana strategis “umum”. Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang sedang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan keseluruhan harus mecakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan anggaran

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplementasikan kinerja yang memuaskan, tidka berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah beberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alasan ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dari unit bisnis yang memanen:

• Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
• Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi Insentif

Dalam merancang paket komunikasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan-pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapa sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?

Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan terdiferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidapastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan:

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpangan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Hal yang spesifik dari sistem pengendalian unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang diharapkan oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO mempengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis mempengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional mempengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka.)

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret. Sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis, sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai resiko, sementara yang lainnya menghindari resiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia, sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer orang yang bersahabat, sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang, sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (“Teori X”), sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (“Teori Y”). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter, sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

Implikasi terhdap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan dengan frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen-bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya –  yang pada gilirannya memengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah dibawah CEO yang baru. Faktanya, ketika CEO berubah, bawahan biasanya menduga apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru berdasarkan bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian manajemen (misalnya, apakah laporan kinerja atau pidato-pidato dan arahannya yang lebih diutamakan)

Pengendalian Personal versus Impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta informal dan kontak person lainnya.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.

Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh) tetapi generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.

BAB 10 KOMPENSASI MANAJEMEN

1. PENGERTIAN KOMPENSASI

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

2. FUNGSI KOMPENSASI

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a)      Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b)     Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

3. TUJUAN KOMPENSASI

Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:

1. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.

3. Menjamin keadilan

Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.

4. Menghargai perilaku yang diinginkan

Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan   berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai    dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang   baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.

5. Mengendalikan biaya-biaya

Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal

Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan.
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

4. PENENTUAN KOMPENSASI

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan, 2) Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :

A.    Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3) Resiko pekerjaan, dan  4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

B.     Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem kontrak/borongan.

a)      Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil.  Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b)     Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.  

c)   Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

5. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.

A. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.

1. Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada  dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

2. Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

B. Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.

1. Produktifitas kerja

Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini   memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkanproduktifitas kerja karyawan.

2. Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.

3. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

4. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

C. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :

1. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

2. Biaya hidup Besarny

Kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

c.   Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah    menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

      d.   Kondisi Perekonomian

  Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

6. KEADILAN DAN KELAYAKAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan dan kelayakan.

a)      Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau  bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus  terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan  (output) yang diharapkan.

Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki Internal consistency dalam sistem kompensasinya.

b)     Kelayakan                     

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).

Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

BAB 9 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN PENGUKURAN KINERJA

A.  MENGHITUNG VARIANS

Walaupun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerja aktual dengan anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, atau Kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan.

Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut.Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan.

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:

·         Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

·         Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.

·         Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab

·         Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara menvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.

·         Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal sehat yang paling mendasar.

·         Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

1.      Varians Pendapatan

Dalam bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang negatif tidak menguntungkan.

Varians Harga Penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.

Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari varians bauran dan volume adalah:

Varians bauran dari volume = (Volume aktual-Volume yang dianggarkan) × Kontribusi per unit dianggarkan

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.

Varians Bauran

Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:

Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual × Proporsi yang dianggarkan) – (Volume penjualan aktual)] × Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians Volume

Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians bauran dan varians volume.

Varians volume = [(Total volume penjualan aktual) × (Persentase yang dianggarkan)] –[(Penjualan yang dianggarkan) × (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

Penetrisi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisis ekonomi. Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetris pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume:

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri) ×Penetrisi pasar yang dianggarkan × Kotribusi per unit yang dianggarkan

2.      Varians Beban

Biaya Tetap

Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun volume produksi

Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam menentukan varians pendapatan. Dalam contoh sederhana yang diberikan di sini, diasumsikan bahwa kedua volume tersebut adalah sama yaitu, kuantitas dari setiap produk yang dihasilkan pada bulan januari adalah sama dengan kuantitas yang terjual pada bulan tersebut. Apabila volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka perbedaan biaya akan  terlihat dalam perubahan di persediaan.

B.  VARIASI DALAM PRAKTIK

Periode Waktu dari Perbandingan

Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhir pada tanggal 30 Juni, akan digunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni, daripada jumlah untuk bulan Juni saja. Perusahaan-perusahaan lain membandingkan anggaran untuk satu tahun penuh dengan estimasi sekarang atas kinerja aktual untuk tahun yang bersangkutan. Jumlah aktual untuk laporan yang dipersiapkan per tanggal 30 Juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam bulan pertama ditambah estimasi terbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan berikutnya.

Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perusahaan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.

Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.

Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis; (3) standar eksternal.

Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.

Standar Historis

Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Beberapa perusahaan mengidentifikasi perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut—baik melalui kerjasama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut benchmarking.

Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut.

Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan “mengupas bawang”—yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga.

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.

C.  KETERBATASAN ANALISIS VARIANS

 Walaupun analisis  varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analsis ini mengidentifikasi di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan  mengenainya.

Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.

Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Misalnya, seorang manajer melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin memerhatikan bahwa biaya tersebut sesuai dengan anggaran. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab varians.

Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisi laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal menginformasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelum menerima laporan formal.

Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses,” atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih yang lebih drastis. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.